一、组织与分工
组织构架是一种形式，这种形式的本质就是管理层级的设置和职责的分工安排。事务所应根据自身的特点及不同的发展阶段设置、调整组织架构。从事务所的运行特征和参照国内外大中型事务所的组织机构的设置来看，事务所的组织机构的设计首先要结合企业的规模、业务特征和发展目标，管理层级的设置要遵循信息通畅、控制有效的原则。从事务所本身的业务特点来看，矩阵结构(即事业部制)更有利于事务所业务的开展和完成。从职责分工来看，由合伙人组成的董事会要掌握企业的市场开拓、发展战略、投资与分配等重大战略决策事项， 构成企业的战略决策层；由高级经理人员组成的组织管理层包括职能部门掌握着客户接洽、风险控制以及人力资源管理、资本预算、成本控制、公共关系等组织管理职能；由项目经理组成的实施层则负责制定项目实施计划，组织人员落实进度，监督实施。一般审计员或咨询员则贯彻执行项目经理分配的具体任务。合伙人、高级经理、项目经理与一般人员则可根据企业规模的大小再进一步细分，从“五大”的情况看，从助理业务员到合伙人最多可达十级或以上。
就目前各事务所特别是合并后事务所的情况看，在组织分工上存在的最大问题就是分工不明，职责混乱，缺乏授权。组织机构的设置不是从功能、目标和战略发展需要出发，要么缺乏一个整体、科学的设计，缺乏专业分工，要么就流于形式，形同虚设。
二、激励安排
同其他企业相比，事务所是一种人合组织，财务资本的核心资源就是人力资本，对人力资本的管理就成为事务所内部治理的关键。因此，每个事务所必须建立一套科学的激励(包括晋升)和约束机制，同时还要有一套高效的人才培训体系。
激励安排是提高人员积极性的一种保障机制。一般认为，奖励和惩罚是最有力的激励因素。具体而言，奖励的措施主要包括薪酬、福利与职位升迁。薪酬由基本工资、季度或年终奖金和长期激励构成。基本工资按职位而定，各级之间要适当拉开档次；季度或年终奖主要与员工的目标完成情况来挂钩；长期激励是一种剩余分享的方式。为了激励员工的长期行为，员工的收益应当由“支薪制”向“分享制”转变，让员工持股或使其变成企业的合伙人而分享企业剩余收益是一种比较普遍的做法。职位的升迁也是一种重要的激励方式，以某国际会计公司为例，按正常情况，从事审计的会计师前两年为会计师，第3-5年后为高级会计师，6-8年为经理，9年以上为高级经理，10年以上为总监或合伙人；从事咨询的人员，前两年为助理，3-5年为高级咨询员，6-8年为经理，9年以上为高级经理，10年以上为总监或合伙人。福利是职工在工资、奖金红利以外的一种激励与保障措施，如医疗、保险、社会福利等保障措施和节假日与病假日期。只有这些福利措施真正得到落实，很好地解除员工的后顾之忧，才能使其全身心地为企业服务。
从“五大”的情况来看，奖励主要以基本工资和职位升迁为主，年终奖一般只有一到二个月的工资水平，各职位的基本工资档次拉得较开，一个员工只有真正升入合伙人才能分享企业的剩余，收益才会有一个大的提高。而最终能升入合伙人的只是极少的一部分员工。“五大”吸引众多优秀的人才的地方有三点：一是“五大”的工作经历能让员工接触世界众多著名的公司，了解其优秀的管理经验，丰富这些员工的阅历；二是“五大”的科学管理、培训制度与优良运作体系，能使员工得到很好的职业训练，学到丰富的管理、沟通和专业技能；三是“五大”的品牌、企业文化与声誉，使得其员工会成为众多大公司垂注的对象。“五大”的情况告诉我们一个道理，在激励中，除了金钱激励外，一个企业良好的声誉、企业文化等精神激励也是必不可少的激励因素。
当然，我国事务所的激励安排中不能盲目照搬“五大”的做法，要结合我国国情。比如要加大奖金的激励成份，这主要是我们还未能形成“五大”卓著的声誉，管理水平也相差较远。另外，我国事务所有的有限责任公司的组织形式，员工持股不失为一种有效的长期激励手段。最后，在激励机制的设计上，要吸收先进的平衡计分法，把企业发展战略、市场(顾客)、学习与发展、业务与财务考核指标等有机地结合到业绩考核中去，促进员工和企业的综合与长远发展。
三、人员培训
人员培训一直是会计师事务所工作的核心。以安达信会计公司为例，1998年该公司全球业务收入为62亿美元，其中6％用于职业培训(约3.72亿美元)，累计进行职业培训达615万学时，各专业人员人均受培训时间达135个学时，按一天学习6学时计，平均一年学习达22.5天。 人员培训包括详细的培训计划；考核与奖励制度、员工职业资格考试学习及考试时间安排、新员工执业前的培训、在职职工每年培训时间的规定、培训课程的开发、培训硬件的购置(包括图书、资料、教室、设备等)、考试成绩与奖惩等，对每个员工要有详细的培训档案与记录。
员工培养首先要着眼于目前的工作，通过实际业绩与要求的业绩对比，找出差距，从而提出培养要求；其次是着眼于晋升下一个工作的要求；最后则是组织未来长期的发展需求。由于不同岗位，对个人能力要求差异很大，因而员工晋升前必须有一个系统的培训，比如，合伙人目标是负责企业全面发展的，他的能力要求是战略性的；高级经理面临的对象是市场和客户，他的能力要求是交际、开拓与创新等方面的；各业务部门的经理是负责执行某一领域的业务，他的能力要求主要体现在管理、组织与协调等方面；项目经理是负责具体业务的，他的职能是制定具体实施战术(即实施方案)；一般人员的要求则是专业技能与专业知识。而随着知识经济的到来，定期的知识更新对每一个岗位、每一个员工是必不可少的，如计算机时代的到来，要求掌握计算机这一工具，通过网络来掌握世界经济、企业组织的最新发展和变化发展趋势。知识的更新也包括观念的更新，要定期组织专家对所有员工进行“洗脑”，启发新思维，开拓新观念。培训的第三个方面是对业务拓展的主题培训， 随着新经济的来临和不断发展，审计市场的空间也将发生很大变化，人们预测，注册会计师在未来将主要提供5项核心服务：(1)鉴证服务；(2)管理咨询和绩效管理服务；(3)技术服务； (4)财务规划服务；(5)国际化服务。因此，从发展的眼光来看，注册会计师行业发展的关 键是要以市场需求为导向，不断推出新的服务品种，给顾客提供增值服务。因此，培训必须适应业务拓展的要求，顾客要求什么样的服务，事务所必须迅速组织相关主题的培训，给顾客提供相应的服务。
目前事务所在培训方面存在的问题：一是从观念上还没有意识到人力资源系统培训，尤其是后续教育的重要性，没有一个长远的规划和考虑；二是没有能力、时间和条件进行大规模的系统培训，基础条件太差，师资、场地、教学设施、教材建设、资料积累等都跟不上。三是未能形成系统的人才培训制度，组织不力，培训往往流于形式或迫于形势，计划性差，针对性不强，盲目性大。致使事务所业务的发展受员工素质的制约，而一些迫切想增强自身业务水平和能力的员工也没有相应的途径得到进一步提高。
四、制度建设
人治与法治的区别在于，以人治所往往随意性大，缺乏公正，没有效率；以法治所则能体现出客观、公正、高效。从某种角度上讲，有了人才，如何用好这些人才，制度是第一位的。 一个好的制度能充分体现其一视同仁的公允性、科学设计的严密性和水到渠成的效率性；一个好的制度能吸引人才、留住人才、培养人才、锻炼人才。因此，一个好的企业在很大程度上是以其好制度来充分体现的。以事务所而言，其制度的构成大体包括：公司章程、人事制度(福利)、考核与奖励制度、人才发展与培训制度、内部控制制度、个人与职业行为规范、风险与质量控制制度等，另外还包括各部门规章，如业务操作规程、财务制度、成本管理制度等。当然，制度不是一成不变的，当环境改变后制度也要作相应的调整，否则就容易僵化、老化，很多大企业由兴到衰，在很大程度上就是让制度变成枷锁，捆住了手脚。目前，我国事务所在制度建设方面存在的突出问题是，很多制度是空白，很多制度还不完善以及得不到严格的执行。
还要指出的是，每个事务所只能结合自身的特点去摸索、创新，从而建立适合自己发展的机 制。事务所要正确制定内部管理机制，首先要进行环境分析，弄清经济发展的走势，准确进行市场定位。环境是在不断发展和变化的，企业的发展战略、市场定位也会不断调整。这样，员工的知识需要随时更新，能力要逐步提高，反映要不断增强。人的动力来自激励，人的积极性和创造性源于一套丰富的、适应人性的既有物质又有精神的多元化的激励机制。最后，上述所有这些要通过一套科学的合理的制度加以明确，使得事务所依靠制度按部就班地运转。有了一套科学的治理机制，我国事务所才能健康、有序地发展，加快追赶“五大”的步伐 。
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